Bater na almofada

Para que é que servem as manifestações?

Os comentadores a quem as televisões passaram a subcontratar o trabalho dos jornalistas dizem que as manifestações não servem para nada. Miguel Sousa Tavares disse que a manifestação que aconteceu durante a última greve geral, "não vai resolver nenhum dos problemas nem é alternativa." o Avante disse o contrário, "é um facto incontestável que o êxito alcançado pelos trabalhadores não cabe nos esquemas de análise desses comentadores. Para eles, a situação ideal seria que as massas trabalhadores seguissem à risca as suas análises... ou seja, que desistissem de lutar."

Afinal, quem é que em razão?

Ninguém. 

Ou pelo menos ninguém têm a razão toda porque ninguém falou do efeito mais poderoso e mais perigoso das manifestações. Ir a uma manifestação é como bater na almofada. 

A Inglaterra precisou de impor medidas difíceis e exigir muito dos seus cidadãos durante a Segunda Guerra Mundial. Nessa altura as pessoas reuniam-se em “clubes da rezinga.” Nesses sítios as pessoas queixavam-se, diziam mal da guerra, mal do governo, mal do país. Depois de deitar todas as suas frustrações cá para fora estavam prontos para continuar tudo o que o governo decidiu que era preciso para sair da crise causada pela guerra.

Entre 1999 e 2001 saíram um par de artigos no Expresso a contar um caso parecido na Petrogal na altura que mudou para Galp Energia. A história que estes artigos contavam era uma mini-Primavera Árabe dentro de uma empresa. Mas uma mini-primavera numa planície tão estéril de esperança que absorveu toda a luta dos colaboradores sem deixar crescer nem um raminho sequer de mudança.

O que aconteceu foi que no fim dos anos 1990 a Petrogal passou por grandes mudanças. Primeiro levou com uma série de processos de emagrecimento e racionalização daqueles que envergonham uma dieta de South Beach. Depois fundiu-se com a Gás de Portugal. 

Os empregados da Petrogal sofreram muito com estas mudanças. Viam-nas como uma ameaça. Como uma afronta à sua dignidade. Não foram as mudanças em si, mas a forma como foram sendo anunciadas. Os líderes da empresa seguiram as receitas de quem escreve livrinhos de gestão mas nunca fez investigação digna desse nome: toca a ‘descongelar’ os empregados para os preparar para a mudança. Descongelar significa tornar a situação actual desconfortável para os empregados para obrigar os malandros a mudar. Os líderes da Petrogal anunciaram que a empresa ia passar de uma cultura de funcionalismo público para uma cultura verdadeiramente empresarial. Os empregados não gostaram de serem classificados como funcionários públicos. Também não gostaram de muitas outras coisas que os líderes da empresa fizeram e disseram. Reclamaram, refilaram, rezingaram. Manifestaram-se

Quando começaram as mudanças na Petrogal, alguém no departamento de recursos humanos teve a ideia de criar um fórum online interno para que os trabalhadores partilhassem ideias para melhorar o processo de mudança.

Pois, pois.

Um canal de comunicação aberto numa empresa em grande mudança baseada em retirar os colaboradores da sua zona de conforto. O que é que pode correr mal?

E depois os académicos como eu é que não percebem nada de empresas.

Os trabalhadores tomaram conta do fórum online para lutar contra as mudanças que os líderes da empresa estavam a implementar. Um dos trabalhadores da empresa começou a escrever ensaios sobre todas as mudanças que eram anunciadas. Saía um documento a anunciar um novo processo de avaliação, seguia-se um texto de duas páginas no fórum. Saía um documento a anunciar um novo logotipo, mais um texto de duas páginas num fórum. Não escapava uma.

Li vários destes textos.

Vários me trouxeram lágrimas aos olhos. Em muitos as lágrimas eram de riso porque eram textos cheios de humor, empanturrados de ironia. Nos outros eram lágrimas de tristeza porque eram textos onde estava impressa a tristeza que afunda a alma de quem é ‘descongelado’ numa empresa a quem se dedicou uma vida inteira. Mas nem o mais triste destes textos não conseguiu despertar em mim a comoção criada por outro tipo de mensagens.

Eram mensagens em branco. Centenas de mensagens em branco.

Tudo começou com o ‘Bom Dia Petrogal!’

Depois de ter sido anunciado o primeiro pacote de grandes mudanças na empresa, alguém pôs uma mensagem no fórum. O título era, “Bom Dia Petrogal.” A mensagem repetia o título em letras maiúsculas “BOM DIA PETROGAL.” Nos dias, nas semanas, nos meses seguintes, centenas de pessoas responderam. As respostas eram todas iguais:

BOM DIA PETROGAL.

Em muitos fóruns há um tópico parecido com este. No BlatChat, onde as pessoas que tem um carro tão fabuloso como o meu discutem as alegrias e privações de conduzir um Seven, há um tópico para dizer bom dia e um tópico para dizer boa noite.

Mas ninguém na Petrogal estava a dizer bom dia. Não havia nada de bom nos dias que os empregados da empresa estavam a viver. Uma técnica de mercados da empresa explicou que o ‘Bom Dia Petrogal’ era, “uma mensagem muito forte. Era como se estivéssemos a dizer: ‘Não podemos falar, temos medo, mas não queremos que a Petrogal morra.’ O Bom Dia Petrogal foi muito forte porque era uma maneira de dizer, ‘não concordamos com o que nos está a acontecer. Era muito forte e juntou muita gente… era um grito!”

Uns meses depois, o empregado que escrevia as mensagens a criticar, lamentar e ironizar as decisões dos líderes da empresa foi despedido por causa de uma mensagem que ele escreveu.

BOM DIA JOÃO

Foi esse o título de um tópico que apareceu no fórum no dia seguinte. Este tópico teve centenas de respostas, mas as respostas não diziam nada. Nem sequer bom dia. Eram mensagens em branco que só aumentavam o número de mensagens no tópico. Não faziam mais nada. 

Era um grito.

O que é que aconteceu na Petrogal? Qual foi o efeito destas manifestações?

Nenhum? Foi pior do que nenhum, muito pior.

Quer os empregados quer os empregados da empresa concordaram que o fórum facilitou a implementação da mudança. Um empregado disse que “as pessoas vêm para o fórum desabafar e já não lhes apetece ir partir a cara ao chefe.” Um gestor anónimo citado no Expresso disse que o fórum servia para que os colaboradores libertassem as tensões criadas pelo processo de mudança a que estavam a ser sujeito. 

Antes fosse verdade o que disse o Sousa Tavares. Antes fosse verdade que as manifestações no fórum da Petrogal não resolvessem nenhum dos problemas nem fossem alternativa. Porque o que aconteceu foi pior. As manifestações no fórum da Petrogal facilitaram a mudança que os colaboradores queriam combater porque desviaram a energia que seria utilizada na resistência à mudança para os desabafos no fórum da empresa. 

O que é mesmo interessante da história da Petrogal é que os chefes da empresa e os empregados sabiam que este era o efeito que o fórum estava a ter no processo de mudança. Diriam os economistas, que não percebem nada de comportamento humano, que seria racional que os gestores quisessem manter o fórum a funcionar para reduzir a resistência à mudança e que os empregados deixassem e e usar o fórum para deixarem de contribuir para as mudanças que queriam evitar.

Mas aconteceu exactamente o contrário. O empregados lutaram por manter o fórum vivo e os chefes acabaram por fechá-lo.

Perceber porque é que isto aconteceu ajuda-nos a descobrir qual é o efeito das manifestações. 

A forma como os lideres da Petrogal anunciaram as mudanças na empresa foram uma ameaça à identidade dos colaboradores. A identidade é uma história que resume tudo o que  nós fizemos e do que nos aconteceu. Por exemplo, uma pessoa acha que é tímida porque ao olhar para a sua história do seu comportamento para com as outras pessoas interpreta o que fez e o que disse como sintomas de timidez. 

Quando os líderes da Petrogal disseram aos empregados que tinham uma cultura de funcionalismo público que era preciso abandonar criaram uma experiência negativa que os empregados tinham que incorporar na sua identidade como quando alguém diz que somos um totó que cheira mal dos pés. 

Quando alguém me diz que sou um totó que cheira mal dos pés, leva um tabefe na cara. Mas há alturas em que não podemos dar tabefes a quem queremos. O local de trabalho é um mau sítio para andar a distribuir tabefes (mas às vezes não falta vontade). É possível que alguns trabalhadores da Petrogal tivessem vontade de fazer umas festivas vigorosas nas bochechas dos chefes mas não podiam. Ir para o fórum desabafar era como bater numa almofada porque o banana que me chamou totó é o vice-campeão nacional de taekowndo. 

Os empregados da Petrogal não podiam deixar de utilizar o fórum porque não tinham nada que o substituísse para deitar cá para fora a tensão criada pelos comentários depreciativos que os seus lideres faziam da sua cultura na tentativa de os preparar e os motivar para a mudança. Podiam fazer o que toda a gente faz. Podiam desabafar com os colegas, dizer mal do chefe à noite em casa ou até ir-se embora da empresa. Mas muitos deles já não tinham idade para mudar de emprego e não há nenhum desabafo tão poderoso como juntar a voz a centenas de pessoas num grito. BOM DIA PETROGAL.

Então e os chefes? Para os chefes ainda era pior porque o preço da redução da resistência à mudança era estarem sujeitos a ver todas e cada uma das suas decisões ridicularizadas em público para toda a empresa ver. Esse preço é demasiado caro porque a vergonha é a experiência mais insuportável  que uma pessoa pode sofrer.

Por isso os chefes da Petrogal fecharam o fórum.

A história da Petrogal encerra uma lição para quem se manifesta e outra para os alvos das manifestações. 

Quando os manifestantes desfilaram nas ruas, empunharam cartazes e gritaram palavras de ordem na última greve geral criaram um momento de vergonha para alguns membros do governo. Os membros do governo podem desabafar entre eles que as pessoas não percebem, que ser apelidado de ladrão e aldrabão faz parte das funções dos governantes e assim desabafar a tensão que sentem. Mas há pessoas, como o nosso anterior primeiro ministro e as pessoas que o rodeavam que são um bocadinho mais sensíveis e que apupam jornalistas e despedem os professores que se atrevam a caricaturá-los. Esses tentam cortar as fontes da vergonha pela raiz para não ter que sofrer os seus efeitos. Nos dois casos, os efeitos imediatos das manifestações são os mesmos que sentiram os chefes da Petrogal. Vergonha e humilhação que são difíceis de esvaziar com desculpas da ignorância da população e da resistência intrínseca dos trabalhadores.

O custo que os manifestantes pagam por este efeito é elevado. Vem para a rua todos juntos. Empunham cartazes juntos. Gritam juntos. Cantam juntos. Juntos, desgastam muita da energia criada pela ameaça que é para a sua identidade a sensação de que o governo pode fazer o que quiser com direitos adquiridos. De manifestação em manifestação sobra cada vez menos energia. Vamos-nos manifestar para depois podermos comer e calar quando chegar a altura do Natal e das férias de Verão. 

Antes de sair de casa para uma manifestação, lembre-se: está a sair para ir bater na almofada, para resingar, para largar a energia que pode usar para outras formas de resistência. Já agora não viram por aí a minha máscara de Guy Fawkes, pois não?

A coscuvilhice no trabalho é má?

Parece que não. Pelo menos é o que diz aqui.

Dona Graciete: Estratega em part-time

Há várias teorias da conspiração que denunciam os poderes ocultos que controlam os governos e as empresas. Os Illuminati e os ‘Skulls and Bones’ são dois dos exemplos que podem ser encontrados na internet. Em Portugal só conheço o Grupo do Bacalhau — sete gestores de segunda linha que almoçam bacalhau num restaurante de Lisboa todas as quintas-feiras e que, alegadamente, decidem entre si os destinos das principais empresas do País. 

No entanto, há quarenta anos atrás uma investigadora desmascarou o grupo que de facto controla os destinos de governos e das empresas: as secretárias. 

Rosabeth Moss Kanter, professora da Harvard Business School, fez um estudo no fim dos anos 60 sobre o papel das mulheres nas empresas. Descobriu que as secretárias têm um grande poder sobre as carreiras dos líderes que assessoram e sobre a própria estratégia da organização. Esse poder vem das suas duas tarefas principais: filtrar a correspondência dos gestores e gerir a sua agenda. Estas funções colocam-nas numa situação privilegiada para controlar a informação que os líderes recebem. Chamam a atenção para algumas mensagens e memorandos em detrimento de outros, facilitam encontros com algumas pessoas e dificultam-nos com outras, e muitas vezes escolhem as reuniões e eventos em que o seu chefe participa. Isso torna-as interlocutoras privilegiadas em qualquer processo de persuasão. As secretárias são o primeiro alvo das atenções dos vendedores que querem conquistar um novo cliente e dos esforços dos aspirantes a aprendizes de gestores que procuram um mentor a quem atrelar a sua carreira. 

O seu apoio é difícil de obter – a palavra ou a gravata errada é o suficiente para que um vendedor não atinja o seu objectivo e para que a carreira de um futuro líder tenha um fim prematuro. 

O poder que exercem sobre as empresas não é concertado, como o que descrevem muitas das teorias da conspiração mais populares. É um poder solitário que subjuga os interesses dos governos e das organizações a pequenas conveniências e caprichos, simpatias e antipatias de quem decide muitos dos pequenos detalhes do dia-a-dia dos líderes – detalhes que acabam por ter muita importância no futuro das organizações a que estes presidem. 

O que fazer então? 

A primeira tentação perante tanto poder é limitá-lo. Alguns gestores tomaram medidas drásticas neste sentido: muitos tentaram viver sem secretária, outros como Robert Mugabe e o ex-Ministro Britânico dos Negócios Estrangeiros, Bill Cook,  até casaram com as deles. O nosso Primeiro Ministro deu um melhor exemplo - diz o PSD que José Sócrates contratou 17 secretárias pessoais no início do seu mandato, apesar do Ministro dos Assuntos Parlamentares ter protestado que eram apenas três. É assim que se tira verdadeiro partido do poder informal destas pessoas. 

Para mim o poder das secretárias é mais interessante enquanto síntoma do que que enquanto recurso, porque mostra que a estratégia não é algo que os gestores fazem sózinhos. Só os líderes mais ingénuos é que acreditam ter algum controlo sobre a implementação da estratégia, mas até os mais cínicos acham que o processo de planeamento estratégico é seu, todo seu e só seu até ao fim. 

Estão enganados. 

Até podem fechar-se nos gabinetes para não ouvir ninguém e poderem aplicar o seu génio em análises SWOT e cadeias de valor, mas quem lhes traz (e escolhe) a informação que usam para o fazer é a Dona Graciete que, por isso, não é apenas a Secretária da Administração, mas também uma estratega em part-time.

Uma proposta simples

A minha ideia para Portugal, no Portugal é Agora :

A minha proposta é simples e concreta. 

A minha proposta é que todos os alunos do ensino secundário dediquem a sexta-feira a tarde para trabalhar num projecto seu que tenha como objectivo ajudar alguém. Pode ser um projecto pequeno, como visitar os idosos da zona da escola. Mas também pode ser um projecto grande, como organizar uma recolha de alimentos em todo o país.

O que interessa é que a ideia seja deles e que o objectivo seja ajudar alguém.

O maior benefício desse projecto para portugal é aumentar o número de pessoas que já sentiram na primeira pessoa a satisfação de ajudar alguém. Qualquer país precisa de mais pessoas que já fizeram um gesto de bondade, por mais pequeno que seja.

Os benefícios para os alunos são importantes apesar de não serem, se calhar, muito entusiasmantes. Fazer o bem elimina comportamentos de risco. Organizar projectos desenvolve competências e enriquece o CV.

Também há benefícios para a sociedade. Estes projectos podem cumprir funções sociais para as quais o estado não está disponível. Portugal pode tornar-se um país modelo no empreendorismo social.

Mas o mais importante é que estaremos a criar uma geração inteira que cresceu a fazer o bem. Daqui a 30 anos todos os líderes das empresas, das autarquias e do Estado podem ser pessoas que passaram alguns dos anos mais importantes da sua formação a ajudar os outros.

Teremos uma geração de líderes e de cidadãos para quem o humanismo e a bondade são os valores mais importantes.

E isso pode mudar Portugal para melhor.

De uma vez por todas.

O poder dos incentivos é...

... fazer com que os seus colaboradores passem a detestar as tarefas que adoram.

Criatividade

Se há uma característica comum a todos os seres humanos é uma elevada dose de criatividade.

 A diferença entre o Pedro, que trabalhava na unidade de vendas em que fiz a investigação para o meu doutoramento, e o Pablo Picasso não é na quantidade de criatividade que possuiam, mas sim na forma como a aplicaram. 

O Pablo Picasso fez arte pintando e esculpindo. 

O Pedro fazia arte manipulando o seu bónus. 

Um dia, acompanhei o Pedro numa viagem 4 horas até  um armazém onde a empresa de telecomunicações em que ele trabalhava guardava as cópias das facturas telefónicas dos seus maiores clientes. Passamos a tarde de máquina de calcular na mão a somar os gastos telefónicos dos últimos seis meses feitos por uma empresa que fazia parte dos clientes pelos quais o Pedro era responsável. O total foi 72 mil euros. 

No dia seguinte, o Pedro abriu o sistema de informação onde registava as vendas e introduziu uma venda de serviços de telecomunicações de 72 mil euros (que correspondia a um quarto do seu objectivo anual). O sistema de informação verificou que tinha sido feito um pagamento nesse valor. Tinha mesmo, o cliente pagava todas as suas facturas telefónicas com regularidade. O sistema de informação foi depois verificar se alguém já tinha registado essa venda. Ninguém o tinha feito: os outros vendedores da equipa do Pedro vendiam serviços telefónicos, mas não tentavam convencer os clientes a telefonar mais. O sistema de informação fez uma última verificação: assegurou-se que o Pedro não tinha acedido às bases de dados que registam os serviços cobrados aos clientes. O Pedro não sabia, mas suspeitava deste último passo e por isso é que tinha ido ao armazém somar as facturas à mão em vez de ir buscar esse valor a uma base de dados comodamente sentado na sua secretária. 

Brilhante! Pablo Picasso não teria feito melhor. 

A primeira reacção é tentar evitar este tipo de abuso. No entanto, é mais proveitoso canalizar esta criatividade para fins construtivos do que se lutar contra ela. Há três formas de o fazer. 

A primeira é criar regras de trabalho em grupo que aproveitem a criatividade de toda a equipa. Esta solução permite que a criatividade de cada pessoa seja alimentada pela das outras mas desaproveita a criatividade de quem, por uma razão ou por outra, não faz parte do grupo. A segunda consiste em aumentar a probabilidade de interacções espontâneas entre os colaboradores através da criação de zonas comuns de trabalho e socialização - os quadros com giz colocados por cima dos urinóis nalgumas casas de banho do MIT são um bom exemplo. 

Isto aumenta o número de pessoas que podem contribuir para a solução de um problema, mas deixa a sua escolha ao acaso. A terceira consiste em colocar o problema a toda a empresa sob a forma de um concurso de ideias. Esta prática, chamada crowdsourcing, foi usada com sucesso no século XVIII para descobrir como calcular a longitude.  Assim aproveita-se o potencial criativo de toda a organização, mesmo o daqueles cujo contributo é mais improvável. Afinal foi um carpinteiro que resolveu o problema da longitude depois de grandes cientistas da época como Isaac Newton terem desistido de o fazer. Nenhum destes processos é fácil de implementar, mas nenhuma empresa se pode dar ao luxo de deixar a criatividade dos seus colaboradores à deriva. Se o fizer é mais provável que esta embata nos objectivos da empresa causando sérios danos do que fique a boiar sossegadamente sem sair do sítio indiferente à suave ondulação da rotina.

Trabalhar para o Facebook é bom?

Decida você mesmo depois de ler isto.

Os efeitos económicos do krypton

Para os economistas as pessoas são racionais: o seu comportamento é determinado por incentivos. Infelizmente para muitas das empresas, é difícil encontrar colaboradores racionais. Está carência é espantosa tendo em conta que a popularidade dos cursos de gestão tem feito com que a uma fatia apreciável da população activa seja  licenciada (ou quase) nesta área. Parece que um dos gases raros da atmosfera contamina a mente humana apagando este princípio de comportamento que, de acordo com os economistas, todos deveríamos seguir. 

Eu voto no krypton. 

Sei que é só 0.00033% do ar que respiramos, mas se a Kryptonite faz mal ao Super Homem, um gás com nome parecido deve ter o mesmo efeito no Homem Racional. A minha teoria é que as paredes das faculdades de economia são revestidas por um material que protege quem lá está. Logo que se abandona o seu efeito protector, adeus racionalidade económica. Há uma explicação alternativa: os pressupostos da economia são uma ficção que nada tem a ver com a realidade — mas esta hipótese é obviamente absurda.

Contratar colaboradores que ignoram a obrigação de se comportarem como Homens Racionais têm consequências. Quando os empregados que têm contacto directo com os clientes não sabem que devem sentir-se motivados pelas comissões ou outros incentivos que tenham à sua disposição, transformam-se em caixas registadoras humanas. Basta passar umas horas num restaurante, numa loja ou mesmo num concessionário de automóveis para chegar à conclusão que são os clientes que vão comprar refeições, gravatas e carros e que os vendedores apenas registam essas transacções, muitas vezes a contragosto. 

Eu próprio vivi recentemente uma experiência deste tipo. Até Janeiro passado era dono de um rapidíssimo desportivo inglês côr-de-laranja de uma daquelas marcas que vende no máximo 10 carros por ano no nosso país. Devido ao baixo volume de vendas, os colaboradores do representante desta marca em Portugal ganham uma comissão apreciável na venda de cada automóvel. Em Janeiro, decidi comprar um modelo mais orientado para a competição. Pedi uma estimativa do valor de retoma do meu carro, prometendo fazer uma encomenda se as condições do negócio fossem aceitáveis. 

Esperei quase um mês pela resposta. 

Um vendedor de uma empresa concorrente que eu conhecia pessoalmente passou esse tempo a tentar convencer-me a comprar um carro da marca que ele representava. Desiludido pela forma como fui tratado pelo concessionário que me vendeu o primeiro carro, acabei por comprar à concorrência. O primeiro vendedor tinha sofrido os efeitos do krypton: ignorava que o bónus o devia ter motivado para acelerar a minha troca de carro. O segundo vendedor, que deve ser imune aos efeitos destrutivos deste perigoso gás, e teve o comportamento oposto. Quem ficou a ganhar foi a empresa em que ele trabalhava. 

Nesta época de crise, um episódio como o que vivi é suficiente para causar danos à concorrência. Deste ponto de vista vivemos numa época ímpar de oportunidades para concorrer com base na velha máxima de Sun Tzu, “cem vitórias em cem batalhas não são um sinal de sabedoria, vencer o inimigo sem o defrontar é que é.” O desafio é simples: há apenas que convencer os colaboradores a comportarem-se como os economistas mandam. Ensinar-lhes que devem sentir-se motivados pelos incentivos que podem ganhar. Ou isso, ou então ter a capacidade de liderança para inspirar uma cultura de serviço que dispense os Homens Racionais dos livros e leve os seres humanos de carne e osso a apreciarem a interacção com os clientes como uma oportunidade de auto-realização. Fazê-lo com sucesso é não só atrair negócio, como também negá-lo aos concorrentes. Vencê-los sem os defrontar.

Se esta alternativa não funcionar, basta ir a uma faculdade de economia durante a noite e engarrafar o ar que lá se respira. Depois é só administrá-lo em pequenas doses pelo sistema de ar condicionado.

Parece que não ter chefe não é assim tão bom

Pelo menos foi o que descobriu um reporter da WIRED.

O perigo perigoso da felicidade no trabalho

“O Partido não pretendia o poder para benefício próprio, mas sim para o bem da maioria. Ambicionava o poder porque a grande massa dos homens se compunha de criaturas fracas e covardes, incapazes de suportar a liberdade e de encarar a verdade, sendo imperioso aos seres mais fortes governá-las e sistematicamente enganá-las. Que a humanidade tinha de escolher entre a liberdade e a felicidade e que, para o grosso dela, a felicidade se apresentava como preferível.”

George Orwell, 1984

A felicidade é o grande mito dos nossos dias. A felicidade é um mito porque não precisa de justificação e porque justifica tudo. 

A felicidade não precisa de justificação e justifica tudo porque é um fim em si próprio. Aliás, a felicidade não é O fim. O objectivo da vida. A razão da existência de cada um de nós. Por exemplo:

— O que é que queres ser quando fores grande, Tóninho?

— Não sei, ou banqueiro ou assassino em série.

— Que bom filhinho, o que interessa é que sejas feliz.

Ou então:

— O marido da Teresa detesta os outros seres humanos. Já não vejo a Teresa há 7 anos apesar dela ser a minha única filha?

— Deixa lá, pelo menos ela é feliz com ele.

Ironias à parte, você já contou o número de vezes que ouviu as expressões “desde que sejas feliz assim” e “pelo menos eles são felizes assim” para justificar o injustificável? Eu só esta semana contei 47 vezes. 

Eu, quando era criança, li muitas histórias sobre pessoas que viviam vidas difíceis, que passavam por sofrimento e provações para ter uma vida com significado. Muitas dessas pessoas não conseguiram, mas algumas conseguiram. Só que só conseguiram depois de morrer e por isso nunca souberam que tinham conseguido. 

Nunca foram felizes.

Já estou a ouvir os pregadores da felicidade a dizer, “ai eram eram, eram felizes por ser infelizes.” Pois, pois. Façam uma pausa na lufa-lufa que é estampar sorrisos na cara das pessoas para ler as notas biográficas do Howard Phiplip Lovecraft. Pois é.

As histórias das pessoas que sofreram mas que conseguiram ter uma vida com significado marcaram-me muito e por isso a felicidade ficou sempre para depois na minha pequena, mas tenaz luta de ter uma vida com significado. 

Há pessoas que são seres humanos mais competentes do que eu e do que o Lovecraft e que conseguem ter vidas chieas de significado e cheias de felicidade. Pelo menos é isso que os entusiastas da alegria e do optimismo apregoam.

Tem que ser uma dessas pessoas a discutir os efeitos do mito da felicidade na sociedade. Mas eu já passei tempo suficiente a estudar empresas para conseguir discutir os efeitos do mito da felicidade quando as pessoas estão a trabalhar. 

À primeira vista, parece não haver muito espaço para a felicidade nas empresas. Mas há um número cada vez maior de pessoas de ‘smileys’ (uma bola amarela com um sorriso desenhado que simboliza a felicidade) ao peito a invadir as empresas.

A  felicidade nas empresas não é apenas uma extensão da felicidade na sociedade. Em várias das empresas em que fiz investigação, onde dei formação, e onde fiz consultoria, as pessoas tinham que deixar a felicidade à porta da empresa, no mesmo sítio onde deixavam os seus sentimentos e até a democracia. Nessas e noutras empresas, a felicidade é regimentada. É a empresa que decide quanta felicidade é que as pessoas podem demonstar e até que tipo de felicidade é que as pessoas devem procurar e o tipo de felicidade que as pessoas podem obter. 

Muitas das empresas com que trabalhei eram sitíos tristes. Algumas eram piores que tristes, eram violentas.Eram sítios onde as pessoas sofriam por causa do que os chefes faziam e por causa do que os chefes diziam. Eram sítios onde as pessoas recebiam muito feedback negativo, que é uma maneira bonita de dizer que eram sitios onde as pessoas eram reprimidas, repreendidas e envergonhadas. 

Ao fim do dia, algumas pessoas conseguiam voltar a por às costas o carregamento de felicidade que deixavam à porta da empresa quando lá entravam pela manhã. Mas outras pessoas, deixavam um bocadinho de felicidade à porta da empresa todos os dias porque não conseguiam largar toda a tristeza que tinham carregado durante o dia. É que a tristeza não é a ausência da felicidade. A tristeza é uma coisa. A tristeza também pesa. E pega. Não é fácil de tirar.

Será que a falta de felicidade nas empresas é má? Há histórias muito bonitas de solidariedade, de amizade e até de pequenos actos de heroismo por causa da infelicidade que as pessoas sentem no trabalho. Você leu o meu artigo numa edição anterior desta revista em que eu contei a história do fórum online de uma empresa? Era uma história de um fórum online de uma empresa que foi usado para resistir à mudança e para ajudar as pessoas que estavam a ser vítimas da mudança. Eu nunca consegui apresentar esse caso em público sem que me viessem lágrimas aos olhos por causa da coragem e da humanidade que os trabalhadores da empresa demonstraram. 

Mas os apóstolos do ‘smiley’ não querem saber. 

A felicidade está na moda. E a moda da felicidade está a contagiar as empresas. Claro que se você ler muito do que se escreve sobre felicidade no trabalho, não vai encontrar grande coisa sobre felicidade. Os exemplos de felicidade no trabalho num artigo do Wall Street Journal em Setembro de 2011 incluem o trabalho em equipa, a variedade de tarefas que as pessoas fazem, a identificação das pessoas com a cultura da empresa, a motivação intrínseca e a auto-confiança. O artigo diz que cada uma destas coisas deixa as pessoas contentes no trabalho. Mas isto é o contrário do que os profetas da felicidade andam por aí a apregoar. Cada um destes factores devia ser uma consequência da felicidade e não uma causa. Muito confuso…

Mesmo assim é inegável que há intervenções para aumentar a felicidade nalgumas empresas que são mesmo sobre felicidade. A Google, a GE Capital, A Ernst &Young e a Coca-Cola fazem parte de uma lista das dez empresas que mais fizeram para aumentar a felicidade dos colaboradores. Estas empresas apostam na felicidade para reter colaboradores cujo talento lhes permite sair de qualquer empresa onde não sejam felizes. Estas empresas também apostam na felicidade porque a felicidade parece melhorar a produtividade e a criatividade dos colaboradores.

A moda da felicidade nas empresas até chegou à China. Em 2012 a ChemChina, o grupo que agrega todas as empresas do sector químico detidas pelo estado Chinês, emitiu um comunicado em que definia o índice de felicidade dos trabalhadores como um dos indicadores mais importantes para a gestão da empresa.  

Porque é que as empresas estão tão entusiasmadas com a felicidade? O Governo do Turkmenistão, que adoptou a felicidade como objectivo para o país, pode dar uma pista.

Em fevereiro de 2012, Gurbanguly Berdymukhammedov foi ‘eleito’ (com 97% dos votos) presidente do Turkmenistão, um país que faz fronteira com o Afganistão e com o Iraque. Após ganhar as ‘eleições’, Berdymukhammedov anunciou que o Turkmenistão ia entrar numa “era de felicidade suprema.” E isto não é só conversa. 

Berdymukhammedov organizou uma Semana da Saúde e da Felicidade no dia 2 de Abril. As pessoas puderam assistir a duas peças de teatro, “A era da inspiração pela felicidade” e “a era do poder iluminado pela felicidade.” A conclusão do relatório da Semana da Saúde e da Felicidade parece retirada de um livro sobre optimismo e felicidade nas empresas. Escreve Victor Zaitsev, editor-chefe do jornal do regime no Turkmenistão: 

Mantem-se no país uma atmosfera de entusiamo e emoção, crença e optimismo. Esta atmosfera será a nossa guia durante a nova época que vivemos, trabalhamos e criamos a felicidade do nosso país.

No Turkmenistão, a felicidade é um mecanismo de repressão. Nas empresas também pode ser.

A felicidade é um mecanismo de repressão porque pessoas são obrigadas a ser saudáveis e felizes. Todos os habitantes do Turkmenistão foram obrigados a participar na Semana da Saúde e Felicidade. Todos tinham que fazer ginástica todos os dias e todos tinham que estar presentes nas cerimónias onde se festejava a alegria e a esperança. Os funcionários públicos tinham mais uma actividade. Tinham que subir as Escadas da Sáude: umas escadas com 8 kilómetros de comprimento construídas na parede de uma montanha. 

Tudo para dar as boas vindas à “era do poder iluminado pela felicidade.” 

Isto não é muito diferente do que pode acontecer nas empresas. A Zappos têm uma cultura que exige que as pessoas sejam “um bocadinho esquisitas,” em que as pessoas tem que ser amigas umas das outras fora do trabalho, e em que as pessoas tem que manter um clima constante de harmonia. Na Yahoo, os empregados devem pregar partidas uns aos outros. Na Southwest, que é uma das poucas linhas aéreas que conseguiram melhorar os resultados desde 2002, os empregados não só devem pregar partidas uns aos outros como também têm que festejar o dia dos namorados na empresa e têm que se disfarçar no trabalho para o dia das bruxas. 

Algumas pessoas podem adorar este tipo de cultura da empresa. Mas para outras pessoas isto é tão bom como subir as Escadas da Saúde. Mas não têm escolha. Ou sorriem, saltam e brincam ou vão para a rua.

A felicidade também é um mecanismo de repressão porque permite a quem lidera empresas e a quem lidera países representar a resistência como um comportamento negativo, exortando as pessoas a demonstrar o seu optimismo abanando a cabeça em sinal de apoio a tudo o que os líderes fazem e dizem. 

Para mim, a opressão é um preço demasiado caro para pagar pela felicidade. Especialmente porque a felicidade nas empresas se pode tornar numa coisa muito, muito feia. 

A Mary Kay Cosmetics, que é uma das maiores empresas de venda directa, é o melhor exemplo do mal que o ênfase nas emoções positivas como o orgulho e a pertença podem causar às pessoas. A Mary Kay foi uma empresa pioneira na utilização do orgulho como ferramenta de motivação. Em 1969 começou a oferecer às 5 melhores vendedoras um Cadillac côr-de-rosa para que o seu sucesso pudesse ser reconhecido não só dentro da empresa como também na comunidade onde cada vendedora vivia. Um caso sobre a Mary Kay Cosmetics publicado pela universidade de Harvard cita uma directora de vendas que diz que:

Há cinco coisas que todas as nossas vendoras querem. Chamamos-lhes STORM: Satisfação com um trabalho bem feito (valorização pessoal); Trabalho em equipa (um sentimento de pertença); Oportunidade (para ter sucesso); Reconhecimento; e Muito dinheiro. 

Cada um dos pontos do STORM (à excepção, talvez, de ‘muito dinheiro’) poderiam ter sido retirados de um livro sobre psicologia positiva e felicidade no trabalho. A própria Mary Kay, que fundou a empresa parece ser a pessoa com que sonham todas as pessoas que apregoam o poder da felicidade nas empresas. A Mary Kay acreditava que os elogios e o reforço positivo leva ao sucesso. A Mary Kay explicou que:

Uma fitinha de 5 dólares [a dizer ‘vendedora do ano’] e 20 dólares de prémio valem mais do que um cheque de 25 dólares. Por outras palavras, se lhes vai dar um cheque, dê-lhes um cheque num palco. Isso é que é motivador. Algumas destas mulheres [que são vendedoras da Mary Kay] não precisam do dinheiro dos prémios, mas o reconhecimento [quando se é aplaudido num palco] é viciante. 

Os valores da Mary Kay são semelhantes aos valores da Zappos e das outras empresas que são usadas como exemplo do impacto da felicidade no trabalho. O site da Mary Kay diz que a empresa têm quatro valores principais: espírito de entreajuda (um valor tão importante, que é uma marca registada da empresa), tratar as outras pessoas como se quer ser tratada, fazer as pessoas sentir-se importantes; e equilibrar tempo no trabalho com tempo com a família. A sua filosofia de gestão de pessoas e os seus valores tornaram a Mary Kay Cosmetics numa empresa tão bem sucedida como todas as outras que servem de exemplo ao efeito que a felicidade pode ter nos resultados. Em 2012, a empresa empregava 2.4 milhões de vendedoras e vendia 3 biliões de dólares.

A Mary Kay Cosmetics afirma que o seu propósito central é trazer oportunidades ilimitadas às mulheres. Os testemunhos das suas vendedoras parece mostrar que é mesmo isso que a empresa consegue fazer. Uma gestora intermédia independente na Mary Kay, diz que adora a sua carreira porque têm liberdade para trabalhar de casa, porque ganha muito dinheiro, porque têm um Cadillac às custas da empresa,  e porque:

ADORO as mulheres com quem trabalho. Adoro (…) ver cada uma destas mulheres crescer (…); são mulheres com uma determinação incrível e com uma fé enorme! E adoro as minhas colegas... são a minhas melhores amigas nesta viagem incrível.

É uma história tão côr-de-rosa como as histórias preferidas das pessoas que defendem o poder que a felicidade têm nas empresas. 

Mas outras vendedoras mostram que as empresas que parecem fofinhas e bonitas de frente, podem ter umas traseiras bem feias e desagradáveis. Uma vendedora chamada Maria explicou que: 

A culpa e a vergonha são duas das ferramentas de manipulação das empresas de vendas multinível, e em especial da Mary Kay. É uma das razões que faz com que tantas mulheres fiquem na empresa e tenham dificuldade em sair.

O início da sua experiência na Mary Kay foi parecido com a de muitas outras vendedoras que dizem maravilhas da sua experiência na empresa:

No princípio da minha carreira na Mary Kay, eu queria divertir-me e usar os produtos. Era a terceira vez que trabalhava numa empresa de vendas multinível, mas achava que a Mary Kay era diferente.

Mas passado pouco tempo, a Maria descobriu que a empresa não era tão fôfinha como as almofadinhas de pó-de-arroz que vendia:

Tudo começou quando comecei a participar nas reuniões semanais como vendedora. Foi aí que aprendi sobre o reconhecimento. As pessoas que não traziam potenciais candidatas para recrutar, que não recrutavam ninguém, ou que não encomendavam o suficiente para chegar ao nível de ‘estrela’  eram ignoradas e não recebiam nenhum reconhecimento. Foi então que decidi que ia provar que não era nenhuma incapaz. 

A Maria conseguiu provar a si própria que era capaz. Que conseguia. E conseguiu mesmo vender. Vender muito. Ganhou muitos prémios, o Cadillac, cheques, e fitinhas a dizer que era a maior. Mas também ganhou outra coisa. Ganhou cada vez mais pressão. A Maria conta que:

À medida que fui subindo na escada do sucesso, ia sendo sujeita a cada vez mais pressão em cada reunião em que participava. Os objectivos eram cada vez mais difíceis e diziam-se coisas como, “Deus quer que sejas fantástica” e “Deus não te dava um sonho que Ele não achasse que conseguias alcançar.” Isto mexeu comigo porque sou cristã. Eu não queria que Deus ficasse desiludido comigo.  

A história da Maria tem um final difícil, mas que também é um final feliz:

Quando comecei a ter dificuldades em atingir os meus objectivos como directora de vendas, disse para mim mesma, ‘O que é que há de errado comigo? Devo ser uma má líder. Não vejo mais ninguém a ter as dificuldades que eu tenho, por isso a culpa deve ser minha.’ Até comecei a questionar a minha vida religiosa porque Deus não me estava a abençoar como eu via que Deus estava a abençoar as outras pessoas. Vêem como a culpa pode ser destrutiva? Comecei a perder confiança nas minhas capacidades como líder e por isso trabalhei ainda mais para provar que era bem sucedida. Só mais tarde é que percebi que era um sistema fracassado — e não eu — que me impedia de realizar os meus sonhos. 

A história da Maria é a história de uma pessoa que sofreu e que venceu as dificuldades que as ferramentas da psicologia positiva podem criar às pessoas. A história da Maria é a história do quão feia pode ser a outra cara do optimismo, da felicidade, da positivismo e do orgulho.

Para as pessoas que lideram a Mary Kay Cosmetics, o problema não é do optimismo e da felicidade. É da Maria que é uma pessoa negativa.

Mentira. 

A utilização do optimismo e da felicidade nas empresas tem o mesmo problema que qualquer outra ferramenta de liderança: tem efeitos negativos apesar das melhores intenções dos lideres da empresa. O pior é que a utilização do optimismo e da felicidade tem um custo maior do que as outras ferramentas de liderança: o optimismo e a felicidade são instrumentos repressivos porque ninguém pode ser contra a felicidade e o optimismo. É que a felicidade é o mito dos nossos dias: justifica tudo e não precisa de justificação. 

O optimismo e a felicidade estão a cumprir o sonho dos tiranos e dos opressores: deixar as pessoas de braços cruzados e de boca calada porque não conseguem tirar o sorriso que têm na cara.

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Vergonha Mortífera

Réné , Gabriele e Christen são nomes de três crianças que brincaram muito, mas estudaram mais e tiveram carreiras de sucesso. Um tinha o seu próprio fundo de investimento, os outros dois ocuparam cargos de direcção na ENI, no HSBC. 

Depois suicidaram-se. 

Todos perderam dinheiro dos seus clientes durante a recente crise financeira. Tiveram vergonha e suicidaram-se. Por comparação, em Portugal, há pessoas julgadas e condenadas por corrupção que são nomeadas para cargos públicos. Há outras com falhas de memória que envergonhariam o ex-presidente dos EUA, George W. Bush. Daqueles que acham que é natural guardar as pequenas sobras das campanhas eleitorais na sua conta pessoal, é melhor nem falar. Nos Estados Unidos acontece o mesmo. Um artigo recente na revista Slate, afirma que os gestores americanos têm uma “incapacidade relativa para a vergonha.” 

Será que os líderes portugueses têm os mesmos defeitos que os americanos apesar partilharem poucas das suas qualidades? Talvez, mas isso não explica a falta de pudor que quem dirige as empresas de ambos os países parece ter. A vergonha não é algo que cada um de nós traz dentro de si, é um sentimento que nos é imposto pelos que nos rodeiam. Uma pessoa vestida de t-shirt e calças de ganga não têm vergonha de andar na rua, mas teria vergonha de ir assim vestida a um jantar de gala ou a uma praia de nudistas. 

Isto significa que ensinar ética aos gestores pode contribuir para diminuir os crimes de colarinho branco e os pequenos acessos de tirania que são hoje cada vez mais frequentes por causa da mal-amada crise. Mas não vai resolver o problema. É difícil resistir à tentação quando há 3000 munícipes dispostos a encher mais de 50 autocarros para ir a um santuário apoiar presidentes de camâra sobre quem pairam graves suspeitas de corrupção, por melhor que seja o professor de ética lá da Faculdade. 

O que é preciso é uma comunidade empresarial, política e civil que tenha vergonha de, e imponha vergonha em todos aqueles que traiam a confiança de quem lideram e quem servem a partir da confortável (mas pouco rentável) cadeira do poder. A boa notícia é que não há nada estruturante que impeça esta mudança. A cultura americana e a portuguesa estão em posições diametricamente opostas em todos os indicadores. 

A necessidade de autoritarismo que é muitas vezes imposta à identidade do nosso país já foi refutada muitas vezes ao longo da história e tem sido demonstrada com especial frequência nos últimos meses naquela que ainda é a Avenida da Liberdade. A má notícia é que, como todas as mudanças sociais de fundo, a transformação de aplausos silenciosos às malandrices dos gestores em apupos bem audíveis a este tipo de comportamentos não pode ser ditada por decreto-lei, tem que começar nas empresas e só pode ser dinamizada por quem as chefia. 

A economia e o País precisam de líderes que tenham vontade e sejam capazes de tornar até as pequenas fraudes do dia-a-dia numa fonte de vergonha sabendo que se fizerem bem o seu trabalho, serão alvo do mesmo nível de exigência que os seus colaboradores impõem uns sobre os outros. 

O desafio é formar e recrutar pessoas que estejam dispostas a levar esta mudança a bom termo, sabendo que o comportamento ético raramente é bom para a sua conta bancária, para a sua carreira e até para a demonstração de resultados da sua empresa e a cotação das suas acções na bolsa. Superá-lo é substituir uma vergonha mortífera por um orgulho inspirador.

Práticas de RH nos cartéis de droga

Como é que se faz gestão de recursos humanos nos cartéis de droga?

Texto inédito / Terror ao pequeno almoço

Escrevi alguns textos que acabaram por não ser incluídos no livro 'Terror ao Pequeno Almoço.' Aqui vai um deles:

Hoje quero provocar os leitores com o seguinte argumento: os sistemas de informação (SIs) não são uma janela, são uma montra. Esta provocação não é um exercício de imaginação académica, é o resultado de 15 meses de investigação numa multinacional que é apresentada como um exemplo de sucesso na implementação de SIs estratégicos.

Os SIs são normalmente vistos como uma janela que permite aos gestores ver tudo o que se passa na sua empresa. Esta é uma visão limitada. Os SIs são mais vezes utilizados como montras para criar uma ilusão de sucesso para os gestores de topo.

Os fabricantes de SIs, as consultoras e os gurus falam sobre o impacto dos SIs nas empresas como uma janela. Esta janela electrónica dá aos gestores acesso detalhado ao que acontece na empresa. Os SIs beneficiam a organização porque fornecem mais e melhor informação para a sua estratégia. Os SIs dão a conhecer o que se passa na organização com muito detalhe, o que é importante para os gestores para criarem melhores estratégias e seguir sua implementação ao detalhe. Esta informação é muito fiável porque a recolha de dados é automática ou pelo menos fortemente validada. Os SIs também beneficiam os gestores porque tornam o sucesso mais visível. Isto ajuda os gestores intermédios a detectar, premiar e promover os colaboradores mais competentes e ajuda os gestores de topo a detectar e promover os melhores gestores intermédios.

 Esta visão dos SIs como uma janela é apelativa, mas não é consistente com a realidade. A investigação mostra que os gestores utilizam os SIs não como uma janela, mas sim como uma montra.

Os gestores não estão sentados em escritórios a analisar dados detalhados produzidos pelos SIs tentando articular a melhor estratégia para aumentarem o desempenho dos seus colaboradores e assim poderem ascender na organização pelo seu mérito enquanto líderes. Mais de meio século de investigação prova que o trabalho dos gestores se faz em interacção com os seus colaboradores e que as suas estratégias são concebidas em tempo real, no terreno. A informação fornecida pelos sistemas de informação é apenas uma pequena parte do conhecimento que os gestores necessitam para fazer o seu trabalho. Além disso, uma parte importante do trabalho dos gestores consiste em participar nas guerrilhas políticas em que assentam as suas carreiras e a resiliência da sua organização.


Por estas duas razões, é mais importantes para os gestores utilizar os SIs para mostrar sucesso à gestão de topo do que para observar em detalhe o trabalho dos seus colaboradores.

Aqui há duas características da utilização dos SIs pela gestão de topo que são uma ajuda preciosa.

A primeira é que os dados fornecidos pelos SIs são tratados como objectivos e independentes das pessoas, quando de facto estes dados são muitas vezes introduzidos pelas pessoas que afectam directamente. Os vendedores introduzem muita da informação sobre as vendas que a empresa realiza e esta informação é muitas vezes utilizada para pagar o seu bónus!

 A segunda é que os gestores de topo preferem ter acesso à informação dos SIs – em apresentações ‘PowerPoint’ preparadas pelos gestores intermédios. Esta prática permite aos gestores intermédios escolher apenas a informação que lhes é vantajosa e mostrá-la da forma mais favorável possível às suas ambições políticas.

 A visão dos SIs como uma fonte de informação neutra e objectiva leva a que a gestão de topo não tenha qualquer motivo para escrutinizar em detalhe os dados apresentados. Os SIs são por isso, uma poderosa ferramenta preciosa para manter uma montra que cria uma ilusão de sucesso para os gestores de topo.

Tratar os SIs como uma janela que fornece informação para tomar decisões estratégicas é um erro perigoso. Como resolver este problema? É fácil. Tratar os SIs como uma ferramenta de trabalho para os colaboradores e não como uma ferramenta de controlo para os gestores.

 -Joao Vieira da Cunha