Bater na almofada

Para que é que servem as manifestações?

Os comentadores a quem as televisões passaram a subcontratar o trabalho dos jornalistas dizem que as manifestações não servem para nada. Miguel Sousa Tavares disse que a manifestação que aconteceu durante a última greve geral, "não vai resolver nenhum dos problemas nem é alternativa." o Avante disse o contrário, "é um facto incontestável que o êxito alcançado pelos trabalhadores não cabe nos esquemas de análise desses comentadores. Para eles, a situação ideal seria que as massas trabalhadores seguissem à risca as suas análises... ou seja, que desistissem de lutar."

Afinal, quem é que em razão?

Ninguém. 

Ou pelo menos ninguém têm a razão toda porque ninguém falou do efeito mais poderoso e mais perigoso das manifestações. Ir a uma manifestação é como bater na almofada. 

A Inglaterra precisou de impor medidas difíceis e exigir muito dos seus cidadãos durante a Segunda Guerra Mundial. Nessa altura as pessoas reuniam-se em “clubes da rezinga.” Nesses sítios as pessoas queixavam-se, diziam mal da guerra, mal do governo, mal do país. Depois de deitar todas as suas frustrações cá para fora estavam prontos para continuar tudo o que o governo decidiu que era preciso para sair da crise causada pela guerra.

Entre 1999 e 2001 saíram um par de artigos no Expresso a contar um caso parecido na Petrogal na altura que mudou para Galp Energia. A história que estes artigos contavam era uma mini-Primavera Árabe dentro de uma empresa. Mas uma mini-primavera numa planície tão estéril de esperança que absorveu toda a luta dos colaboradores sem deixar crescer nem um raminho sequer de mudança.

O que aconteceu foi que no fim dos anos 1990 a Petrogal passou por grandes mudanças. Primeiro levou com uma série de processos de emagrecimento e racionalização daqueles que envergonham uma dieta de South Beach. Depois fundiu-se com a Gás de Portugal. 

Os empregados da Petrogal sofreram muito com estas mudanças. Viam-nas como uma ameaça. Como uma afronta à sua dignidade. Não foram as mudanças em si, mas a forma como foram sendo anunciadas. Os líderes da empresa seguiram as receitas de quem escreve livrinhos de gestão mas nunca fez investigação digna desse nome: toca a ‘descongelar’ os empregados para os preparar para a mudança. Descongelar significa tornar a situação actual desconfortável para os empregados para obrigar os malandros a mudar. Os líderes da Petrogal anunciaram que a empresa ia passar de uma cultura de funcionalismo público para uma cultura verdadeiramente empresarial. Os empregados não gostaram de serem classificados como funcionários públicos. Também não gostaram de muitas outras coisas que os líderes da empresa fizeram e disseram. Reclamaram, refilaram, rezingaram. Manifestaram-se

Quando começaram as mudanças na Petrogal, alguém no departamento de recursos humanos teve a ideia de criar um fórum online interno para que os trabalhadores partilhassem ideias para melhorar o processo de mudança.

Pois, pois.

Um canal de comunicação aberto numa empresa em grande mudança baseada em retirar os colaboradores da sua zona de conforto. O que é que pode correr mal?

E depois os académicos como eu é que não percebem nada de empresas.

Os trabalhadores tomaram conta do fórum online para lutar contra as mudanças que os líderes da empresa estavam a implementar. Um dos trabalhadores da empresa começou a escrever ensaios sobre todas as mudanças que eram anunciadas. Saía um documento a anunciar um novo processo de avaliação, seguia-se um texto de duas páginas no fórum. Saía um documento a anunciar um novo logotipo, mais um texto de duas páginas num fórum. Não escapava uma.

Li vários destes textos.

Vários me trouxeram lágrimas aos olhos. Em muitos as lágrimas eram de riso porque eram textos cheios de humor, empanturrados de ironia. Nos outros eram lágrimas de tristeza porque eram textos onde estava impressa a tristeza que afunda a alma de quem é ‘descongelado’ numa empresa a quem se dedicou uma vida inteira. Mas nem o mais triste destes textos não conseguiu despertar em mim a comoção criada por outro tipo de mensagens.

Eram mensagens em branco. Centenas de mensagens em branco.

Tudo começou com o ‘Bom Dia Petrogal!’

Depois de ter sido anunciado o primeiro pacote de grandes mudanças na empresa, alguém pôs uma mensagem no fórum. O título era, “Bom Dia Petrogal.” A mensagem repetia o título em letras maiúsculas “BOM DIA PETROGAL.” Nos dias, nas semanas, nos meses seguintes, centenas de pessoas responderam. As respostas eram todas iguais:

BOM DIA PETROGAL.

Em muitos fóruns há um tópico parecido com este. No BlatChat, onde as pessoas que tem um carro tão fabuloso como o meu discutem as alegrias e privações de conduzir um Seven, há um tópico para dizer bom dia e um tópico para dizer boa noite.

Mas ninguém na Petrogal estava a dizer bom dia. Não havia nada de bom nos dias que os empregados da empresa estavam a viver. Uma técnica de mercados da empresa explicou que o ‘Bom Dia Petrogal’ era, “uma mensagem muito forte. Era como se estivéssemos a dizer: ‘Não podemos falar, temos medo, mas não queremos que a Petrogal morra.’ O Bom Dia Petrogal foi muito forte porque era uma maneira de dizer, ‘não concordamos com o que nos está a acontecer. Era muito forte e juntou muita gente… era um grito!”

Uns meses depois, o empregado que escrevia as mensagens a criticar, lamentar e ironizar as decisões dos líderes da empresa foi despedido por causa de uma mensagem que ele escreveu.

BOM DIA JOÃO

Foi esse o título de um tópico que apareceu no fórum no dia seguinte. Este tópico teve centenas de respostas, mas as respostas não diziam nada. Nem sequer bom dia. Eram mensagens em branco que só aumentavam o número de mensagens no tópico. Não faziam mais nada. 

Era um grito.

O que é que aconteceu na Petrogal? Qual foi o efeito destas manifestações?

Nenhum? Foi pior do que nenhum, muito pior.

Quer os empregados quer os empregados da empresa concordaram que o fórum facilitou a implementação da mudança. Um empregado disse que “as pessoas vêm para o fórum desabafar e já não lhes apetece ir partir a cara ao chefe.” Um gestor anónimo citado no Expresso disse que o fórum servia para que os colaboradores libertassem as tensões criadas pelo processo de mudança a que estavam a ser sujeito. 

Antes fosse verdade o que disse o Sousa Tavares. Antes fosse verdade que as manifestações no fórum da Petrogal não resolvessem nenhum dos problemas nem fossem alternativa. Porque o que aconteceu foi pior. As manifestações no fórum da Petrogal facilitaram a mudança que os colaboradores queriam combater porque desviaram a energia que seria utilizada na resistência à mudança para os desabafos no fórum da empresa. 

O que é mesmo interessante da história da Petrogal é que os chefes da empresa e os empregados sabiam que este era o efeito que o fórum estava a ter no processo de mudança. Diriam os economistas, que não percebem nada de comportamento humano, que seria racional que os gestores quisessem manter o fórum a funcionar para reduzir a resistência à mudança e que os empregados deixassem e e usar o fórum para deixarem de contribuir para as mudanças que queriam evitar.

Mas aconteceu exactamente o contrário. O empregados lutaram por manter o fórum vivo e os chefes acabaram por fechá-lo.

Perceber porque é que isto aconteceu ajuda-nos a descobrir qual é o efeito das manifestações. 

A forma como os lideres da Petrogal anunciaram as mudanças na empresa foram uma ameaça à identidade dos colaboradores. A identidade é uma história que resume tudo o que  nós fizemos e do que nos aconteceu. Por exemplo, uma pessoa acha que é tímida porque ao olhar para a sua história do seu comportamento para com as outras pessoas interpreta o que fez e o que disse como sintomas de timidez. 

Quando os líderes da Petrogal disseram aos empregados que tinham uma cultura de funcionalismo público que era preciso abandonar criaram uma experiência negativa que os empregados tinham que incorporar na sua identidade como quando alguém diz que somos um totó que cheira mal dos pés. 

Quando alguém me diz que sou um totó que cheira mal dos pés, leva um tabefe na cara. Mas há alturas em que não podemos dar tabefes a quem queremos. O local de trabalho é um mau sítio para andar a distribuir tabefes (mas às vezes não falta vontade). É possível que alguns trabalhadores da Petrogal tivessem vontade de fazer umas festivas vigorosas nas bochechas dos chefes mas não podiam. Ir para o fórum desabafar era como bater numa almofada porque o banana que me chamou totó é o vice-campeão nacional de taekowndo. 

Os empregados da Petrogal não podiam deixar de utilizar o fórum porque não tinham nada que o substituísse para deitar cá para fora a tensão criada pelos comentários depreciativos que os seus lideres faziam da sua cultura na tentativa de os preparar e os motivar para a mudança. Podiam fazer o que toda a gente faz. Podiam desabafar com os colegas, dizer mal do chefe à noite em casa ou até ir-se embora da empresa. Mas muitos deles já não tinham idade para mudar de emprego e não há nenhum desabafo tão poderoso como juntar a voz a centenas de pessoas num grito. BOM DIA PETROGAL.

Então e os chefes? Para os chefes ainda era pior porque o preço da redução da resistência à mudança era estarem sujeitos a ver todas e cada uma das suas decisões ridicularizadas em público para toda a empresa ver. Esse preço é demasiado caro porque a vergonha é a experiência mais insuportável  que uma pessoa pode sofrer.

Por isso os chefes da Petrogal fecharam o fórum.

A história da Petrogal encerra uma lição para quem se manifesta e outra para os alvos das manifestações. 

Quando os manifestantes desfilaram nas ruas, empunharam cartazes e gritaram palavras de ordem na última greve geral criaram um momento de vergonha para alguns membros do governo. Os membros do governo podem desabafar entre eles que as pessoas não percebem, que ser apelidado de ladrão e aldrabão faz parte das funções dos governantes e assim desabafar a tensão que sentem. Mas há pessoas, como o nosso anterior primeiro ministro e as pessoas que o rodeavam que são um bocadinho mais sensíveis e que apupam jornalistas e despedem os professores que se atrevam a caricaturá-los. Esses tentam cortar as fontes da vergonha pela raiz para não ter que sofrer os seus efeitos. Nos dois casos, os efeitos imediatos das manifestações são os mesmos que sentiram os chefes da Petrogal. Vergonha e humilhação que são difíceis de esvaziar com desculpas da ignorância da população e da resistência intrínseca dos trabalhadores.

O custo que os manifestantes pagam por este efeito é elevado. Vem para a rua todos juntos. Empunham cartazes juntos. Gritam juntos. Cantam juntos. Juntos, desgastam muita da energia criada pela ameaça que é para a sua identidade a sensação de que o governo pode fazer o que quiser com direitos adquiridos. De manifestação em manifestação sobra cada vez menos energia. Vamos-nos manifestar para depois podermos comer e calar quando chegar a altura do Natal e das férias de Verão. 

Antes de sair de casa para uma manifestação, lembre-se: está a sair para ir bater na almofada, para resingar, para largar a energia que pode usar para outras formas de resistência. Já agora não viram por aí a minha máscara de Guy Fawkes, pois não?

A coscuvilhice no trabalho é má?

Parece que não. Pelo menos é o que diz aqui.

Dona Graciete: Estratega em part-time

Há várias teorias da conspiração que denunciam os poderes ocultos que controlam os governos e as empresas. Os Illuminati e os ‘Skulls and Bones’ são dois dos exemplos que podem ser encontrados na internet. Em Portugal só conheço o Grupo do Bacalhau — sete gestores de segunda linha que almoçam bacalhau num restaurante de Lisboa todas as quintas-feiras e que, alegadamente, decidem entre si os destinos das principais empresas do País. 

No entanto, há quarenta anos atrás uma investigadora desmascarou o grupo que de facto controla os destinos de governos e das empresas: as secretárias. 

Rosabeth Moss Kanter, professora da Harvard Business School, fez um estudo no fim dos anos 60 sobre o papel das mulheres nas empresas. Descobriu que as secretárias têm um grande poder sobre as carreiras dos líderes que assessoram e sobre a própria estratégia da organização. Esse poder vem das suas duas tarefas principais: filtrar a correspondência dos gestores e gerir a sua agenda. Estas funções colocam-nas numa situação privilegiada para controlar a informação que os líderes recebem. Chamam a atenção para algumas mensagens e memorandos em detrimento de outros, facilitam encontros com algumas pessoas e dificultam-nos com outras, e muitas vezes escolhem as reuniões e eventos em que o seu chefe participa. Isso torna-as interlocutoras privilegiadas em qualquer processo de persuasão. As secretárias são o primeiro alvo das atenções dos vendedores que querem conquistar um novo cliente e dos esforços dos aspirantes a aprendizes de gestores que procuram um mentor a quem atrelar a sua carreira. 

O seu apoio é difícil de obter – a palavra ou a gravata errada é o suficiente para que um vendedor não atinja o seu objectivo e para que a carreira de um futuro líder tenha um fim prematuro. 

O poder que exercem sobre as empresas não é concertado, como o que descrevem muitas das teorias da conspiração mais populares. É um poder solitário que subjuga os interesses dos governos e das organizações a pequenas conveniências e caprichos, simpatias e antipatias de quem decide muitos dos pequenos detalhes do dia-a-dia dos líderes – detalhes que acabam por ter muita importância no futuro das organizações a que estes presidem. 

O que fazer então? 

A primeira tentação perante tanto poder é limitá-lo. Alguns gestores tomaram medidas drásticas neste sentido: muitos tentaram viver sem secretária, outros como Robert Mugabe e o ex-Ministro Britânico dos Negócios Estrangeiros, Bill Cook,  até casaram com as deles. O nosso Primeiro Ministro deu um melhor exemplo - diz o PSD que José Sócrates contratou 17 secretárias pessoais no início do seu mandato, apesar do Ministro dos Assuntos Parlamentares ter protestado que eram apenas três. É assim que se tira verdadeiro partido do poder informal destas pessoas. 

Para mim o poder das secretárias é mais interessante enquanto síntoma do que que enquanto recurso, porque mostra que a estratégia não é algo que os gestores fazem sózinhos. Só os líderes mais ingénuos é que acreditam ter algum controlo sobre a implementação da estratégia, mas até os mais cínicos acham que o processo de planeamento estratégico é seu, todo seu e só seu até ao fim. 

Estão enganados. 

Até podem fechar-se nos gabinetes para não ouvir ninguém e poderem aplicar o seu génio em análises SWOT e cadeias de valor, mas quem lhes traz (e escolhe) a informação que usam para o fazer é a Dona Graciete que, por isso, não é apenas a Secretária da Administração, mas também uma estratega em part-time.

Uma proposta simples

A minha ideia para Portugal, no Portugal é Agora :

A minha proposta é simples e concreta. 

A minha proposta é que todos os alunos do ensino secundário dediquem a sexta-feira a tarde para trabalhar num projecto seu que tenha como objectivo ajudar alguém. Pode ser um projecto pequeno, como visitar os idosos da zona da escola. Mas também pode ser um projecto grande, como organizar uma recolha de alimentos em todo o país.

O que interessa é que a ideia seja deles e que o objectivo seja ajudar alguém.

O maior benefício desse projecto para portugal é aumentar o número de pessoas que já sentiram na primeira pessoa a satisfação de ajudar alguém. Qualquer país precisa de mais pessoas que já fizeram um gesto de bondade, por mais pequeno que seja.

Os benefícios para os alunos são importantes apesar de não serem, se calhar, muito entusiasmantes. Fazer o bem elimina comportamentos de risco. Organizar projectos desenvolve competências e enriquece o CV.

Também há benefícios para a sociedade. Estes projectos podem cumprir funções sociais para as quais o estado não está disponível. Portugal pode tornar-se um país modelo no empreendorismo social.

Mas o mais importante é que estaremos a criar uma geração inteira que cresceu a fazer o bem. Daqui a 30 anos todos os líderes das empresas, das autarquias e do Estado podem ser pessoas que passaram alguns dos anos mais importantes da sua formação a ajudar os outros.

Teremos uma geração de líderes e de cidadãos para quem o humanismo e a bondade são os valores mais importantes.

E isso pode mudar Portugal para melhor.

De uma vez por todas.

O poder dos incentivos é...

... fazer com que os seus colaboradores passem a detestar as tarefas que adoram.

Criatividade

Se há uma característica comum a todos os seres humanos é uma elevada dose de criatividade.

 A diferença entre o Pedro, que trabalhava na unidade de vendas em que fiz a investigação para o meu doutoramento, e o Pablo Picasso não é na quantidade de criatividade que possuiam, mas sim na forma como a aplicaram. 

O Pablo Picasso fez arte pintando e esculpindo. 

O Pedro fazia arte manipulando o seu bónus. 

Um dia, acompanhei o Pedro numa viagem 4 horas até  um armazém onde a empresa de telecomunicações em que ele trabalhava guardava as cópias das facturas telefónicas dos seus maiores clientes. Passamos a tarde de máquina de calcular na mão a somar os gastos telefónicos dos últimos seis meses feitos por uma empresa que fazia parte dos clientes pelos quais o Pedro era responsável. O total foi 72 mil euros. 

No dia seguinte, o Pedro abriu o sistema de informação onde registava as vendas e introduziu uma venda de serviços de telecomunicações de 72 mil euros (que correspondia a um quarto do seu objectivo anual). O sistema de informação verificou que tinha sido feito um pagamento nesse valor. Tinha mesmo, o cliente pagava todas as suas facturas telefónicas com regularidade. O sistema de informação foi depois verificar se alguém já tinha registado essa venda. Ninguém o tinha feito: os outros vendedores da equipa do Pedro vendiam serviços telefónicos, mas não tentavam convencer os clientes a telefonar mais. O sistema de informação fez uma última verificação: assegurou-se que o Pedro não tinha acedido às bases de dados que registam os serviços cobrados aos clientes. O Pedro não sabia, mas suspeitava deste último passo e por isso é que tinha ido ao armazém somar as facturas à mão em vez de ir buscar esse valor a uma base de dados comodamente sentado na sua secretária. 

Brilhante! Pablo Picasso não teria feito melhor. 

A primeira reacção é tentar evitar este tipo de abuso. No entanto, é mais proveitoso canalizar esta criatividade para fins construtivos do que se lutar contra ela. Há três formas de o fazer. 

A primeira é criar regras de trabalho em grupo que aproveitem a criatividade de toda a equipa. Esta solução permite que a criatividade de cada pessoa seja alimentada pela das outras mas desaproveita a criatividade de quem, por uma razão ou por outra, não faz parte do grupo. A segunda consiste em aumentar a probabilidade de interacções espontâneas entre os colaboradores através da criação de zonas comuns de trabalho e socialização - os quadros com giz colocados por cima dos urinóis nalgumas casas de banho do MIT são um bom exemplo. 

Isto aumenta o número de pessoas que podem contribuir para a solução de um problema, mas deixa a sua escolha ao acaso. A terceira consiste em colocar o problema a toda a empresa sob a forma de um concurso de ideias. Esta prática, chamada crowdsourcing, foi usada com sucesso no século XVIII para descobrir como calcular a longitude.  Assim aproveita-se o potencial criativo de toda a organização, mesmo o daqueles cujo contributo é mais improvável. Afinal foi um carpinteiro que resolveu o problema da longitude depois de grandes cientistas da época como Isaac Newton terem desistido de o fazer. Nenhum destes processos é fácil de implementar, mas nenhuma empresa se pode dar ao luxo de deixar a criatividade dos seus colaboradores à deriva. Se o fizer é mais provável que esta embata nos objectivos da empresa causando sérios danos do que fique a boiar sossegadamente sem sair do sítio indiferente à suave ondulação da rotina.

Trabalhar para o Facebook é bom?

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